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　　案例背景和簡介：

　　時勢造英雄，英雄演繹時勢。今天，中國的經濟已經

　　在新的形勢下，中國的啤酒界出現了一個非常突出的現象，就是“啤酒西進曲”越奏越響亮，除青島啤酒前幾年借入主漢斯啤酒和西涼大舉西進直到新疆東部市場之外，近兩年，嘉士伯也在快速進入西南部和西北市場（先后加盟或入主拉薩啤酒、大理啤酒、黃河啤酒等），成為西北市場的一支強大的生力軍，另外2003年藍劍啤酒也不甘寂寞，快速進入新疆市場，成功收購了新疆第一大啤酒企業--烏蘇啤酒，2004年托管了新疆啤酒，收購了瀑布啤酒，2005年又正式入主了新疆啤酒，與烏蘇啤酒一起成立了新疆啤酒產業總公司，加上藍劍啤酒在四川的龍頭地位，藍劍啤酒實際上在中國西部已經與青島啤酒、嘉士伯共同組成了并駕齊驅的三架馬車，中國西部市場的競爭基本已經形成了三架馬車之戰，其他啤酒企業已經很難在這一領地有所作為。

　　本案例中烏蘇“新一代”啤酒的上市就是發生在2004年藍劍啤酒入主烏蘇啤酒，在不到半年時間內所創造出的又一個經典的成功案例。這個案例之所以說它是經典的成功案例，其主要表現在：

　　第一，烏蘇“新一代”啤酒于2004年3月26日上市，截至2004年年底，在烏魯木齊市（新疆省府）共銷售2萬3千多噸，當年盈利4500多萬元，在一個城市、特別是一個西部城市，在9個月的時間里，取得這樣好的成績是非常罕見的，當年烏蘇啤酒在全國啤酒行業單一品牌的業績排名中已經排在了前5名，而烏蘇新一代啤酒在其中發揮了極其重大的作用，可以說取得了巨大的成功；

　　第二，由于烏蘇“新一代”啤酒的成功上市，不僅牢牢地鞏固了烏蘇啤酒在新疆市場的龍頭地位，而且使烏蘇啤酒在新疆市場的占有率上升到65%以上，藍劍集團打響的這第一炮，極大地鼓舞了藍劍和烏蘇啤酒雙方的信心；

　　第三，烏蘇“新一代”啤酒在成功上市的同時，極大地打擊和抑制了競爭對手--新疆啤酒集團（2004年初其在新疆啤酒市場的占有率為45%），到2004年年底，新疆啤酒的市場占有率已經萎縮到35%以下，這樣對藍劍啤酒成功托管和入主新疆啤酒的母公司（啤酒花）起到了非常積極的正面影響（目前藍劍啤酒和嘉士伯正在積極著手加盟啤酒花公司），有利地配合了藍劍啤酒資本運作的推進；

　　第四，最初推出烏蘇“新一代”啤酒的主要考慮是競爭的壓力，即來自新疆啤酒“NEW”系列產品的競爭壓力。為此推出烏蘇“新一代”啤酒在替代烏蘇啤酒旗下的另一個主銷產品—烏蘇金啤的同時，更重要的目的是推出一個能與新疆啤酒“NEW”系列產品相抗衡的主銷產品。而經過9個月的上市運作，正如大家已經猜到了，阻擊競爭對手的目的，我們也達到了；

　　第五，最后，事實證明，烏蘇“新一代”啤酒的成功上市，不僅改善了烏蘇啤酒的產品結構，是烏蘇啤酒的主銷和盈利產品更加鮮明和突出，而且也極大地提升了烏蘇啤酒的品牌形象，使烏蘇啤酒徹底擺脫了小地方來的、農民洗腳上田式的企業形象，使烏蘇啤酒的品牌形象上了一個臺階，為烏蘇啤酒打開中高端啤酒市場做了良好的鋪墊，烏蘇“新一代”啤酒目前已經成為新疆大多數城市里普通餐飲店的必備啤酒飲料。

　　烏蘇“新一代”啤酒上市所做出了這五大貢獻，已經遠遠超出了其上市本身所產生的意義，它促使烏蘇啤酒乃至新疆啤酒產業實現了“超越自我、成就明天”的宏偉志愿，它也為中國啤酒界上了即生動又影響深遠的一課。由于有了烏蘇“新一代”啤酒的這五大貢獻，藍劍啤酒的這一次資本運作可以算得上是中國啤酒界最成功的一個范例。

　　以下就是本案例的詳細方案和策劃過程介紹。

　　第一篇、東邊日出西邊雨

　　自2002年以來，在烏魯木齊市甚至新疆（特別是北疆）大多數地區，烏蘇啤酒的市場占有率已經超過了新疆啤酒集團公司這個曾經是新疆啤酒業老大的企業，到2004年初，烏蘇啤酒在整個新疆的市場占有率已經達到了55%，而新疆啤酒的市場占有率卻下滑到40%以下了，可以說昔日獨霸160萬平方公里的市場領導者已經日薄西山了。

　　但是新一輪太陽又冉冉升起了。

　　烏蘇啤酒經過10多年的奮斗，已經成長為新疆啤酒市場的主導者了，但是銷量的大幅增長，并沒有使烏蘇啤酒的品牌形象和行業地位得到認可，在2003年和2004年的二次市場調查都表明，“美譽度高”、“小地方、小企業”和“品牌形象模糊和低檔”是消費者對烏蘇啤酒的主要評價。

　　這樣的評價對一個已經取得市場主導地位的企業來說是無法容忍的，這個問題在2002-2003年就一直困擾著烏蘇啤酒的領導層，為改變這一狀況，烏蘇啤酒也積極推出過“經典10.8”的中檔產品以及純生產品（高檔產品），但由于無法跳出過去成功經驗所形成的框框，對新產品的認識和投入也不充分，因此，這兩個產品都不成功。

　　而2003年10月藍劍啤酒正式加盟烏蘇啤酒后，這個問題又一次提到了議事日程上來，特別是2003年新疆啤酒成功推出了“new”系列產品，在產品形象和市場推廣上給了烏蘇啤酒重重的一擊，并迅速形成了市場的熱點，這樣就迫使烏蘇啤酒新任領導層果斷地采取了一系列行動，那就是將“打造烏蘇新普啤產品帶動企業整體升級”作為2004年營銷工作中的一項核心任務。　　

　　第二篇、烏蘇新一代啤酒上市的契機和壓力

　　對手的挑戰是最直接的誘因。

　　新疆啤酒“new”系列產品于2003年4月在烏魯木齊上市了，由于其產品形象鮮明而獨特（見圖1）、“new”標識時尚而獨具個性、“全程品控”概念得到極好地演繹、以及大力度推廣深度營銷模式，使新疆啤酒“new”系列產品一上市即引起了轟動，得到了經銷商、零售商和消費者的普遍贊譽，廠家投入了近600萬元開展“new”系列產品的宣傳推廣工作，同時對通路和消費者也開展了聲勢浩大的公關、促銷活動，其中僅“揭蓋有獎”活動就花費了近500萬元。通過這些工作，新疆啤酒在烏魯木齊市場的表現明顯好轉，新疆啤酒的市場管理也得到了改善，從“new”系列產品在2003年4月上市到2003年9月，新疆啤酒整體銷量同比累計上升了30%。由于新疆啤酒“new”系列產品來勢迅猛，一上市就把烏蘇啤酒打了個措手不及，蒙了，它不僅直接構成了對烏蘇啤酒普啤系列產品-烏蘇金啤的巨大壓力，而且對當時烏蘇啤酒新上市的“經典10.8”中檔產品也形成了較大的沖擊，為此烏蘇啤酒的領導層愁腸欲斷，度過了無數個不眠之夜。

　　在苦無良策的情況下，資本的作用開始顯山露水了，可以說新疆啤酒“new”系列產品的成功上市加速了烏蘇啤酒和藍劍集團的結盟，使烏蘇啤酒借助于外界的資本和各種資源參與對新疆啤酒的競爭。從而使二強之爭演變為二對一的較量，從產品競爭上升到綜合實力的競爭上來，這樣一來，雙方的對抗從一開始就注定了誰勝誰負，即新疆啤酒必將落敗的局面，不過新疆啤酒“new”系列產品的成功上市還是極大地阻滯了烏蘇啤酒前進的步伐。

　　然而，新產品上市之路從來都不是一帆風順的，“new”系列產品也一樣，實際上新疆啤酒“new”系列產品在成功上市5個月后，暴露出了一系列問題，前進的步伐也嘎然而止了。

　　其原因首先要講到新疆啤酒在2003年推廣的深度營銷工作。為推動深度營銷工作的順利展開，真正實現營銷工作重心下移的目標，新疆啤酒組織了600多個助銷人員深入到經銷商和終端提供協助訂貨和幫助銷售等服務，采取三聯單的終端訂貨制度，這一措施為掌控經銷商和終端起到了積極的作用，同時也促進了與經銷商的合作關系，另外取消了二批，取道也趨于扁平化。這些措施出臺后對經銷商和終端震動很大，大家的熱情高漲，市場也確實比以前好做多了。但好景不長，“new”系列產品上市5個月后，由于對深度營銷的認識和運作不到位，投入遠遠大于產出，所招來的600多個助銷員在經銷商處的絕大部分時間不是忙訂貨就是催貨款，真正的提供服務和推動銷售的工作做得很少，也很不充分，導致營銷管理的工作質量實質上并沒有根本的改善；

　　其次，由于重大的戰術決策失誤也使“new”系列產品受到了重創。第一個失誤是加入到烏蘇啤酒挑起的促銷大戰中，不僅使自己深陷其中，徒耗資源不能自拔，還濺了自己一身泥，使環繞在“new”系列產品上的光環頓然失色。第二個失誤是廠家在6-7月份見形勢大好，就將當年的銷售任務從26000噸提高到32000噸，但由于受到烏蘇啤酒的堅決反擊，大打促銷戰，僅僅在渠道促銷上，烏蘇啤酒當年就投入了2600萬元，相當于1300萬瓶，這樣到9月新疆啤酒一看當年任務難以完成，就采取了一項今天看來就是自殺的舉措，強制經銷商大量囤貨，以此達到壓庫和沖量的目的，如此一來，在不可能的任務面前，市場迅速崩盤，經銷商任意沖貨、價格體系失控，零售商也由前一段時間的歡慶雀躍迅速轉向謹慎徘徊，再加上9月之后淡季的到來，市場就此沉寂下來，至此新疆啤酒苦心經營的深度分銷模式被宣告腰斬了。

　　最后，“屋漏偏逢天下雨”，當時新疆啤酒的母公司“啤酒花”碰巧又面臨一系列的丑聞的調查，消息曝光后，也影響了人們（包括經銷商和消費者）對新疆啤酒整個品牌的信心，這在一定程度上制約了“new”系列產品影響力的擴大。

　　然而，盡管新疆啤酒包括其“new”系列產品遇到了障礙和困難，但“new”系列產品對烏蘇啤酒仍保持著強大的壓力，仍然時刻蠶食著烏蘇啤酒主銷產品-烏蘇金啤的市場份額。和新疆啤酒“new”系列產品相比，烏蘇金啤無論在名稱、形象、包裝等方面都顯得落伍了，抵擋了，對消費者已經失去了吸引力，一年多來烏蘇金啤的市場表現不僅停滯不前，也難以抵御新疆啤酒“new”系列的進攻，實際上烏蘇金啤已經開始由成熟期滑向了衰退期，處于風雨飄搖之中，已經嚴重威脅到了其核心市場-烏魯木齊的市場表現，這一威脅如鯁在喉，不去不快。

　　整合就是機遇、整合就是成功

　　烏蘇啤酒和藍劍啤酒的結盟就是一次非常成功的資本帶動的整合運動，這次資本整合最突出的貢獻是極大地提高了烏蘇啤酒的執行力，使烏蘇啤酒的各項營銷工作更加堅決、更加果敢，效果更加理想。

　　這次整合也極大地推進了烏蘇啤酒和藍劍集團在管理整合、文化整合、市場整合和品牌整合等方面的工作，使烏蘇啤酒的綜合實力又上了一個新臺階。　

　　第三篇、烏蘇新一代啤酒上市要解決的幾個關鍵問題

　　核心問題：

　　如何讓消費者認同烏蘇新一代的價格定位；

　　1、作為烏蘇啤酒在烏魯木齊市的主銷普啤產品－烏蘇金啤，2003年已經占據了新疆市場50％以上，市場消費仍然暢旺，要讓它們退出市場是要冒很大風險的，其中最大的風險是如何讓消費者認同、接受烏蘇新一代的價格定位，即2.5元/瓶；

　　2、同時，新一代只有找到與老普啤的差異點，消費者才能獲得感覺得到的更多的利益點，這樣烏蘇新一代的價格定位才能被消費者接受；目前我們在這方面已做了一些工作，如改變產品包裝和瓶形、生產設備和工藝也做了更新換代、酒精度數也做了調整等等，但這些工作基本上還是廠家單方面的行為，并沒有站在消費者的角度解決深層次問題。

　　深層次問題：

　　1、對烏蘇啤酒目前獲利能力低的問題，表面上來看是價格低，廠家、商家和終端均無利可獲，以及渠道混亂等問題造成的，但從消費者認知和品牌角度上來看，更深層次的原因是烏蘇啤酒的品牌出現了問題。

　　2、作為新疆目前最大的啤酒產銷企業，烏蘇啤酒的美譽度和忠誠度是比較高的，但由于其價位較低，產品的包裝、終端等方面檔次不高；再加上“烏蘇”的名稱（小地方來的啤酒品牌），進一步加重了烏蘇品牌低檔次的程度；

　　在消費者心目當中，烏蘇是來自小地方的企業和低檔品牌，這是烏蘇產品價格一直無法提升和中高檔新品銷售不暢的深層次原因。

　　要確保烏蘇新一代上市成功，就必須解決這一深層次問題。

　　烏蘇新普啤上市最大的擔憂和隱患：

　　（一）新老產品銜接進退的問題

　　1、從公司內部來看，烏蘇新一代的上市必然面臨著一個“新普啤”和“老普啤”之間的銜接進退的問題。由于它們在口味、原料和工藝等方面并無明顯的差異，因此如果同時存在于一個市場，在共同的渠道和終端銷售，消費群就陷于重疊，這樣兩個產品就會相互競爭、相互消耗，從而會造成市場的錯亂，消費者對烏蘇啤酒品牌也會產生更混亂的認識；

　　2、最理想的狀況是在全疆新普啤上市之際，老普啤徹底退出市場；次佳狀況是新普啤在部分市場上市，老普啤逐步退出市場，雙方有一個共生期；但怎樣選擇，我們要做出正確的決策。

　　（二）針對直接競爭對手的挑戰

　　1、烏蘇啤酒的市場定位正從挑戰者轉變為市場領導者，新疆啤酒決不會甘心將市場老大的位置拱手讓給烏蘇啤酒，而自己屈居老二。因此它一定會從各種途徑收集烏蘇啤酒的商業情報，采取相應措施反擊烏蘇啤酒的挑戰和市場領導地位的鞏固。

　　2、這次烏蘇啤酒的另一主銷產品－烏蘇新一代的上市，也一定會引起新疆啤酒的警覺，并采取相應的應對舉措。雖然新疆啤酒的發展目前遇到一定困難，他們能否真正采取強有力的回應行動還是未知數，但我們應該以“寧可信其有，不可信其無”的心態來對待。對此我們有必要對其可能的反應做出及時正確的判斷，并設計相應的預防和補救方案；（具體對策見第二部分的總體策略）

　　（三）針對青島啤酒等潛在競爭對手的挑戰

　　1、青島啤酒目前已經在新疆市場開始了一定的市場推廣工作，特別是在東疆市場如哈密和吐魯番等地，青島啤酒已經取得了較大的市場份額（至少50％以上），而烏蘇啤酒在當地的銷售卻呈停滯狀態，可以預想，憑青島啤酒的品牌影響力，如果其進一步擴大在新疆的生產規模和市場拓展范圍，勢必會對烏蘇啤酒形成巨大的沖擊，當年漢斯啤酒在陜西打敗寶雞啤酒就是前車之鑒。

　　2、與青島啤酒等外來大品牌相比，烏蘇啤酒的主要優勢是本地化優勢和渠道優勢，但這些優勢還是低層次的，還不能成為我們的核心競爭力，一旦外來大品牌也采取本地化運作和大規模的市場開拓，我們的這些相對競爭優勢將會被極大的削弱。那時我們再采取行動就成了亡羊補牢，烏蘇啤酒的未來就不堪設想了。因此早預防、早規劃的工作就擺在了案頭上。

　　總體來說，烏蘇新一代要取得上市的成功必須立足于先解決其面臨的“品牌形象低檔”的深層次問題，只有解決好了這個問題，其他兩個問題才能從根本上得到解決。　　

　　第四篇、烏蘇新普啤上市的總體營銷策略

　　我們圍繞解決烏蘇啤酒的深層次問題，提出和明確了烏蘇新一代上市的使命和總體策略：通過企業品牌核心訴求的挖掘和烏蘇啤酒新品的推出來實現，同時配之以新型渠道模式和營銷管理模式的變革，系統化地共同解決烏蘇啤酒面臨的各種營銷難題。

　　為解決好這一根本性問題，我們通過“揚長避短”這一看似簡單的辦法來尋找解決烏蘇啤酒面臨的深層次問題的途徑。經過仿佛眼糾我們最后確定“藍劍入主，設備、工藝更新換代，采用的最新的啤酒鮮味技術，技術能力大幅提升”可作為品牌提升的關鍵著眼點。

　　于是我們得出結論，那就是：“技術、品質、藍劍入主”是超越于新疆啤酒的主要差異點，也是擺脫“洗腳上田的小地區品牌形象”的最有力支撐，同時也能迅速的到消費者的感受和認可。因此，我們據此提出了“科技烏蘇”的品牌價值獨特主張，即UVP主張，這一主張充分凝聚和體現了烏蘇啤酒不斷自我超越和追求卓越的企業理念，也充分展現了烏蘇啤酒人要用最好的啤酒，最現代化的啤酒獻給消費者的決心和勇氣，因此這一主張一經提出，就廣為流傳，受到社會的廣泛關注，并深入人心，有力地提升了烏蘇啤酒的品牌形象和展現了企業的綜合實力。

　　我們對“科技烏蘇”的闡釋是這樣的：

　　藍劍入主使烏蘇啤酒獲得了科技的力量。

　　藍劍入主以來，投資近億元打造新疆地區最現代化的啤酒生產線和儲藏設備，擁有新疆啤酒行業最先進的啤酒生產“反滲透膜過濾處理技術”和“二次真空罐裝技術”；

　　 采用目前全球第二大啤酒企業的最先進生產工藝；

　　 通過高度專業化的生產過程管理和PQCS質量管理體系，使烏蘇啤酒擁有了全球最先進的“鮮味技術”；

　　 出品了新疆第一瓶真正意義的高品質純生啤酒；

　　 ………………

　　強大的技術實力、工藝設備和生產能力使“烏蘇”在新疆地區已完全有條件擺脫了下里巴人的低檔品牌形象，通過對“科技”這一概念的詮釋和傳播，配合中高檔烏蘇新一代的不斷推出，使烏蘇真正具備了從內到外的現代化的企業特質；再加上烏蘇啤酒強有力的市場開拓能力，使烏蘇啤酒的業績進一步獲得了巨大的提升：新疆市場占有率第一；產銷量第一；實力第一。

　　因此，推廣“科技烏蘇”的概念，是有支撐點的，也是必須的，是我們品牌形象提升的必備要素。

　　基于“科技烏蘇”這一核心理念和品牌價值主張，我們進一步確定了新普啤上市推廣總體策略是：以新一代烏蘇啤酒為載體代表整體企業品牌形象，通過企業領導品牌形象的塑造和提升來帶動新一代產品成功上市，整合領鮮、科技和時尚特質，通過教育和形象傳播突破，進行立體化和統一化傳播。

　　具體來說就是“產品突破，品牌升級，資本推動”。

　　所謂產品突破，核心是主銷產品形象的突破，通過新主銷產品的強勢推廣，帶動產品結構的升級改善，渠道的變革，營銷管理的改善，特別是烏蘇啤酒品牌形象的提升。

　　而品牌升級就是以具備新形象的主銷產品—新一代的成功上市為載體來實現烏蘇啤酒的品牌升級。

　　資本推動就是指在啤酒行業資本是永恒的主題，沒有資本的強勢介入，沒有資本的強勢推動，要實現一個大膽而持續的營銷創新是不可能的。本案例中，資本的力量對新一代產品上市的成功就起到了極大的促進作用。

　　由總體策略的指引，我們終于找到了烏蘇啤酒提升領導品牌形象的突破口：

　　--科技烏蘇、領“鮮”新一代。　　

　　第五篇、烏蘇新一代啤酒的由來及其品牌策略（略）　　

　　第六篇、烏蘇新一代啤酒的市場和競爭策略

　　烏蘇新一代上市的市場策略：

　　分三個階段和三大策略來展開市場選擇和推進工作：

　　1、中心開花－中心城市采取閃電戰，全新上市；烏魯木齊作為主戰場，同時對該市場逐步停止供應老普啤，在5月1日之前完全停止零售；一旦該市的烏蘇推廣成功，然后展開第二階段的分層推進工作；

　　2、分層推進－第二階段選擇北疆、西疆和東疆的重點市場（主要指大中城市）層層推進，如昌吉市、石河子市、塔城市、博樂、克拉馬依市、伊寧市、吐魯番等，老普啤退到以上城市的其它地區繼續銷售；

　　3、全面滲透－第三階段在烏蘇新一代網絡健全的基礎上針對終端和消費者展開終端戰、服務戰和拾遺補闕工作，做到深度分銷和精細化營銷。　　

　　第七篇、烏蘇新一代啤酒的產品和價格策略

　　一、首先我們來看看烏蘇新一代在整個產品架構中的位置　　　

　　二、烏蘇新一代啤酒既然定位的是占利型的主銷產品，同時又肩負著提升烏蘇啤酒整體品牌形象的重任，那么它的形象就顯得尤為重要，具體來說就是在瓶體、瓶標和整體包裝上要有突破，要與新疆啤酒的“new”系列產品有顯著的差異，最起碼在檔次上也不能比它低，為此，我們經過3個月的反復研討和設計，終于取得了令人滿意的成績，見圖2。特別是新一代瓶標的設計獲得了烏蘇啤酒上下一致的認可和贊許，可以說，烏蘇新一代啤酒的成功上市，其包裝形象的獨特而大氣的表現是做出了巨大的貢獻。

　　三、前文提高烏蘇新一代啤酒上市的其中一個目標是替換老普啤-烏蘇金啤的，而烏蘇金啤的零售價格目前是2.0-2.3元/瓶之間，因此烏蘇新一代啤酒的價格最后定位為2.5元/瓶，與新疆啤酒的“new”系列產品相同。

　　四、具體的價格策略

　　（一）主要競品-新疆啤酒“new”系列產品目前的出廠開票價是52.8元（目前在烏市有降到52元以下的跡象），終端及年底的返利是3.1元,而我們的烏蘇金啤的出廠價是51元/件，終端及年底的返利為4元/件，這樣我們對市場的操作空間就比主要競品小，獲利也比競爭對手少，這對我們是不利的；

　　（二）由此，我們建議提高出廠價到52元/件，年終返利可仍為4元/件，這樣由我方掌控的價格空間就適當；　　　

　　（三）考慮到新一代普啤上市推廣力度較大，促銷活動頻繁，力度也大，產品形象較好,市場銷售前景是可以預測的，因此，適當提高出廠價也有利于促使終端自覺維護新一代產品的價格定位。

　　（四）價格競爭策略。針對NEW降價問題的建議是：

　　1、我們上有2.5元的新一代，下有2元的老普啤（烏蘇金啤和新世紀），新疆啤酒NEW系列產品降價空間和實際效果會很小；

　　2、同時，新疆啤酒NEW系列產品大幅降價是對其自身品牌形象的打擊，也有利于我們搞好品牌形象提升工程。

　　因此，我們認為新疆啤酒NEW系列產品與我們進行價格戰是不可能的，烏蘇啤酒推廣新一代產品時大可放心。　　

　　第八篇、烏蘇新一代啤酒的渠道策略（略）　　

　　第九篇、烏蘇新一代啤酒的上市鋪貨工作

　　2004年3月26日新一代上市之后1個月鋪貨進度并不理想，在烏市零售重點網點超過10000家的便利店、中小超市和普通餐飲店等售點，截至4月30日新一代的鋪貨率還不到50%，在大型商場、中高檔餐飲店和酒樓以及大型夜場，烏蘇新一代啤酒的鋪貨率就更少了，甚至低于20%，大多數經銷商還不愿放棄老普啤-烏蘇金啤。為此，公司及時召開了專題研討會，確定了堅決推動新一代全面強勢鋪貨，并大幅度減少烏蘇金啤供貨的決定，規定到5月底烏蘇金啤對市內的所有經銷商停止供貨，在烏魯木齊周邊的城鄉結合部，烏蘇金啤的供貨也要在6月底下降到原銷量的一半以下。這項政策出臺之后，經銷商雖有怨言，但隨著對新一代產品的認識加深，信心日益增強，同時這些經銷商也別無他選，因此，進入5月后，新一代的鋪貨率迅速上升，到6月底，新一代的有效鋪貨率已經達到了80%，僅僅在一些商超、酒店和夜場的鋪貨稍有不足，但已不傷大雅了。　　

　　第十篇、烏蘇新一代啤酒的市場推廣傳播工作

　　一、在烏魯木齊市我們采取了“分市場、分層級”的策略來展開新一代產品的推廣傳播工作。

　　其中重點片區市場：天山區、 沙區、新市區和水區；

　　重點終端市場：大眾型餐館、商超和明星臨街終端以及大型社區。

　　輻射和滲透型市場：頭區和米五區；重點終端以外的零售網點。

　　烏蘇新一代的市場推廣傳播主要集中在“重點片區”和“重點終端”，其他市場則通過重點市場的影響力達到輻射和滲透的效果。

　　二、烏蘇新一代的上市也是分階段、分步驟地展開相應推廣活動的。

　　（略）　　　　

　　由于這些市場推廣活動及其宣傳得到烏蘇啤酒領導的充分重視并積極推行，特別是烏蘇啤酒營銷中心市場部和烏魯木齊辦事處的強有力執行，上述所有活動均獲得了很好地執行，效果顯著，特別是這些宣傳推廣的投入一年累計不到380萬元，加上有獎瓶蓋活動的190萬元，二者相加的投入為570萬元，而當年9個月的產出確實1個億，盈利4500萬元，也就是說，新一代上市的市場推廣費用率不到6%，盈利是宣傳推廣費用的7.5倍，這樣的投入產出比是非常高的，也正因為如此，2004年年底烏蘇啤酒獲得了中國啤酒屆獲利能力大獎的前5名。

　　同時，在2005年初烏魯木齊市場，新一代的銷量占到烏蘇啤酒品牌旗下產品所有銷量的近80%，已經成為了烏蘇啤酒甚至烏魯木齊啤酒市場的主導產品，其在烏魯木齊整個啤酒市場的銷量比重達到了45%，而第二位才是新疆啤酒的“new”系列產品，約占烏魯木齊市啤酒銷量的35%。

　　更重要的是，由于烏蘇新一代啤酒的成功上市，已經徹底改變了人們對烏蘇啤酒整體品牌形象的認識，人們看到了一個活色生香、新鮮健康、不斷超越自我、充滿個性的新烏蘇啤酒，新烏蘇啤酒已經真正成為了新疆啤酒市場的領導者。